目次
概要
ティール組織の代表的な企業であるゆめみにおいて、実際にどのようなエンジニアリング組織設計が行なわれたのか。 全員CEO制度、給与自己決定、承認プロセスは無し、性悪説経営など、常識外れとも思える組織設計の背景にある本質的な原理原則を解説いたします。 既存の常識から解放される事によって見えてくる新しい視点と共に、具体的な実装事例を公開いたします。
https://event.shoeisha.jp/devsumi/20200213/session/2369/
スピーカー
- 片岡 俊行[ゆめみ]
スライド
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Togetter
https://togetter.com/li/1467956
内容
自己紹介
- ゆめみ片岡さん
- 創業20年
- Qiita活用企業
- バズりやすい
- Slack活用企業
- Maturity Score全企業第一位
- Slackの価値を最大限に活用している
- Maturity Score全企業第一位
ティール組織
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フレデリック・ラルー
英治出版 (2018-01-24)
売り上げランキング: 358
- 2018年に出版された本
- マッキンゼーの人が経営コンサルをしてアドバイスをしてたが、「なんだか社員も経営者も不幸せな顔をしている」と考えるためにマッキンゼーをやめて研究してた
- 組織の5つ段階
- 生命体＞家族＞機会＞軍隊＞群れ
- 群れ：力や恐怖で支配
- 危機回避のために罰則を与える
- トップが力が弱くなると入れ替わる
- 裏切り不安についてのストレスが高い
- そのため組織を安定して保つのが難しい
- 軍隊
- 階級と序列とルールで支配
- 秩序が生まれているため、計画性が作られる
- 「それでも従わなければならず」不合理
- 機会
- 合理性と能力
- 効率性が高い
- イノベーションを生み出している→競争原理がはたらく
- 格差や非人間的
- 家族
- 合意形成や価値観を大事にする組織
- 権限委譲
- 良好な人間関係（弱肉強食的ではない）
- 意思決定の遅さ
- 自己犠牲・温情主義になってしまう
- 生命体
- 生き物が環境に合わせて自律分散協調している組織
- すばやい意思決定
- 全員で役割分担
- 変化への不安
- 機会型人間からのギャップ
- ティール組織とはその入れ子構造や補完構造である
- ティール組織の具体例
- ビュートゾルフ（しば注：マネージャー不在の「ティール組織」ビュートゾルフの、ITを使った意思決定術とは？ | SELECK [セレック]）
- 2006年から10年で1万の組織
- 1チーム12人の看護師が全プロセス「に権限と責任を持つ
- バックオフィスは40名
- マネージャーはおらず40−45チーム
- オランダの全業種の中で最優秀
- ホラクラシー
- 役職主導ではなく、役割主導
- 人に役職が紐付くのが役職主導
- しば考：スキルセットみたいな形か…
- 役割を明確に定義して人を当てていく
- マネージャーと一人括りせずに「プロジェクトマネージャー」「売上利益予算管理」
- いわゆるマトリクス型組織
- 組織が「ピープルマネージメント」がピントこないなら「コーチング」「カウンセリング」とか細分化したりして役割を小さくしている
- 役職主導ではなく、役割主導
- 給与方法の実装方法
- 短期的思考になる
- 創造性を損なう
- 成果に繋がらない事への意欲が削がれる
- →ティール組織では採用されている
- 給与を全公開にして給与は自己決定
- （メモしそびれた）
- 評価制度設計チームを作って組織の中で作って全社に展開するような形にする
- 仕事をゲームに例える
- ゲームがつまらない→今までならゲームマスターを変える必要があったが、ティール組織ではゲーム自体を設計する
- ビュートゾルフ（しば注：マネージャー不在の「ティール組織」ビュートゾルフの、ITを使った意思決定術とは？ | SELECK [セレック]）
まとめ
- ティール組織であっても力は必要
- 入れ子・補完構造である
- 役割定義と役割分散
- 人が増えていく中で役割を分散させたり
- 組織の自己設計が鍵
- 制度改革ではなく「改革できる制度」
- 制度をがんがん変えるというのはトップダウン型
- 進化型組織を取り込むのは無理。なので扱える範囲から進化的なところから
感想
- ティール組織があまりにも今の環境と違っていて面食らったけれど、考え方としては自分のできる範囲からやっていけばいいという話だったので落ちつけた
